10 ejemplos de la teoría de la contingencia del liderazgo

La teoría de la contingencia del liderazgo postula que el éxito o el fracaso de un estilo de liderazgo depende de la concordancia entre la situación, los trabajadores y el líder.

Cuando las características específicas del líder se adaptan bien a la tarea y al personal, es probable que tenga éxito.

Sin embargo, si hay una discrepancia entre estos componentes, es probable que falle.

El liderazgo es un esfuerzo complejo que involucra una interacción dinámica entre numerosas variables que están en un estado continuo de movimiento.

Por ejemplo, un líder transformacional que es excelente para motivar a otros al principio puede no tener la habilidad de formular una estrategia detallada y mantener a todos encaminados más adelante.

Definición de Liderazgo de la Teoría de la Contingencia

Existen numerosos aspectos de la situación que determinarán la probabilidad de éxito o fracaso de un estilo de liderazgo.

Por ejemplo, la cantidad de poder que la organización otorga al líder es crucial. Un líder que no tiene autoridad o no emana confianza enfrentará tremendas dificultades, mientras que un líder excesivamente autoritario también puede enfrentar dificultades, dependiendo de la cultura del lugar de trabajo.

La claridad de los objetivos del proyecto y la cantidad de tiempo disponible para completar el proyecto también son importantes. Incluso un líder talentoso con un equipo altamente calificado necesitará tener objetivos claros y suficiente tiempo.

Las características de los trabajadores y la relación con el líder también son factores importantes en esta ecuación. Por lo tanto, las teorías de contingencia intentan considerar las características del líder, la situación y los trabajadores.

Ejemplos de Liderazgo de la Teoría de la Contingencia

1. Teoría de la contingencia de Fiedler

Fred E. Fiedler fue un pionero en la teoría del liderazgo. Su versión de la teoría de la contingencia del liderazgo establece que existen esencialmente dos tipos de líderes: orientados a las tareas u orientados a las personas.

La habilidad de un líder para realizar una tarea depende de su orientación particular, las demandas de la situación y las características del personal involucrado.

Por ejemplo, si el equipo tiene experiencia en el dominio del proyecto y está intrínsecamente motivado, entonces un líder con orientación a la tarea encajará muy bien en la situación.

Sin embargo, si el personal carece de motivación o interés en el proyecto, un líder orientado a la tarea tendrá grandes dificultades para motivar al equipo a trabajar duro, superar los desafíos y completar el proyecto con éxito.

2. La teoría de la contingencia camino-meta

La teoría de liderazgo de contingencia Camino-Meta está muy enfocada en los trabajadores y en cómo motivarlos para lograr los objetivos del proyecto.

El primer paso es asegurarse de que las metas estén claramente definidas, que el camino para lograr esas metas sea claro y que las recompensas al final sean deseables.

Además, el líder debe comprender el perfil psicológico del equipo. Más específicamente, hay cuatro características a considerar: necesidad de afiliación, preferencia por la estructura, deseo de control y habilidades percibidas.

El segundo paso tiene en cuenta aspectos del entorno de trabajo, como la estructura de las tareas, la formalidad de las normas y políticas de la organización y el nivel de apoyo que se brinda al equipo.

Cuando se combinan todos estos factores, conduce a uno de los cuatro estilos de liderazgo sugeridos: directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro. De esta manera, la teoría Camino-Meta identifica el mejor estilo de liderazgo dependiendo de los factores del trabajador y del entorno laboral.

3. Teoría situacional

El estilo de liderazgo situacional implica que el líder cambie su enfoque para que coincida con las demandas del proyecto y las características del equipo. Se trata de flexibilidad.

Hersey y Blanchard (1969) postularon cuatro enfoques. Si el proyecto involucra tareas que son rutinarias pero personal que carece de motivación, entonces el líder debe utilizar un estilo narrativo de liderazgo

Deben asignar tareas y vigilar de cerca la productividad. los estilo de entrenamiento debe usarse cuando el equipo está motivado pero carece de las habilidades necesarias. Entonces, el líder brinda capacitación y también trata de infundir confianza.

los estilo participativo es útil cuando el equipo tiene experiencia y sabe lo que está haciendo, por lo que el líder juega un papel más de apoyo y aliento. A estilo de delegación es más adecuado para un equipo automotivado y altamente capacitado, por lo que el equipo puede funcionar de manera autónoma.

4. Modelo de toma de decisiones

También conocido como el modelo de liderazgo de toma de decisiones de Vroom-Yetton-Jago, esta es una teoría de contingencia de liderazgo que enfatiza el análisis del líder de la situación y la dinámica del grupo.

El modelo está diseñado para llevar al líder a través de una serie de siete preguntas de "sí/no" sobre la situación y el personal que conducirán a un estilo de liderazgo sugerido.

A medida que se responde cada pregunta, el líder se abre camino a través de un árbol de decisiones que dará como resultado uno de los cinco códigos posibles (A1, A2, C1, C2 o G2). Cada código representa un estilo de liderazgo específico.

En general, los estilos de liderazgo sugeridos incluyen: autocrático, consultivo y colaborativo. Cada uno especifica el grado en que el líder debe incluir a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones para lograr el proyecto.

5. Teoría LMX

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) se ocupa principalmente de la relación entre el líder y los subordinados.

Se necesita un enfoque diádico para analizar la calidad de esas interacciones y las implicaciones resultantes para el desempeño de la tarea.

“LMX se preocupa por la relación diádica entre el líder y el seguidor y asume que los líderes forman relaciones diferenciadas con cada uno de los seguidores” (Walthall & Dent, 2016, p. 8).

Las relaciones de alta calidad conducirán a la confianza, la simpatía, un mayor acceso a los recursos y el respeto mutuo, lo que mejora el rendimiento y el bienestar de los empleados.

Mientras que la mayoría de las otras teorías de liderazgo examinan la relación del líder con el equipo como una unidad completa, el valor del modelo de liderazgo LMX es que adopta un enfoque diádico que analiza la relación específica entre el líder y cada miembro individual del equipo.

6. Modelo de vinculación múltiple

Yukl (1971; 2010) ideó el modelo de liderazgo de Vínculos Múltiples. El modelo intenta explicar cómo el líder interactúa con los procesos y estructuras de la organización para afectar el desempeño del grupo.

El comportamiento del líder y la dinámica de la situación forman un vínculo con el desempeño de cada individuo.

La eficacia del liderazgo se basa en seis factores: el esfuerzo del empleado, la capacidad del empleado, la estructura de tareas, el nivel de trabajo en equipo y cooperación, la disponibilidad de recursos y la forma en que el equipo interactúa con las operaciones externas de la organización.

El líder interviene periódicamente para afectar las variables situacionales a fin de garantizar que las cosas sigan siendo conducentes al desempeño laboral. La intervención puede incluir ayudar a los miembros del equipo a internalizar los valores y objetivos de la organización, brindar capacitación en habilidades o modificar las estructuras de trabajo para facilitar la productividad.

7. Teoría del líder-seguidor

La teoría del líder-seguidor es única en su enfoque sobre el seguidor como agente de influencia y cambio dentro de la organización.

A diferencia de la mayoría de las otras teorías de liderazgo que se enfocan en las características del líder, esta teoría reconoce que el seguidor es una unidad distinta e igualmente importante. El líder recibe su autoridad a voluntad del seguidor, quien a su vez influye en el líder.

La eficacia organizativa se produce “…solo cuando líderes y seguidores se involucran en una relación recíproca” (Gilbert & Matviuk, 2008, p. 6).

Ambas partes están involucradas en una relación simbiótica en la que ambos se esfuerzan por lograr los mismos objetivos organizacionales y al mismo tiempo enriquecen los roles de cada uno. Además, en ocasiones durante los procesos de trabajo, el seguidor puede, por breves períodos de tiempo, actuar en una capacidad de liderazgo, aunque no esté formalmente etiquetado como tal.

8. La teoría del liderazgo en 3D de Reddin

Esta es una teoría de contingencia del liderazgo que analiza la eficacia de un líder en función de su capacidad para adaptarse a una variedad de situaciones que pueden ocurrir.

El cumplimiento de los objetivos de la organización es una función directa de la eficiencia con la que el líder cambia su estilo para adaptarse a las exigencias de la situación.

Cada estilo de liderazgo existe en tres dimensiones: orientación a la tarea, orientación a las personas y eficacia. De ahí el nombre, teoría 3D.

La teoría identifica varios estilos de liderazgo diferentes en relación con diferentes niveles de eficacia. Una premisa clave de la teoría es su énfasis en la noción de que ningún estilo de liderazgo único se puede aplicar de manera efectiva a todas las situaciones. La cantidad de situaciones en las que se encontrará un líder es demasiado variada.

Al analizar un estilo de liderazgo particular, puede verse como apropiado a la situación (Desarrollador, Ejecutivo, Autócrata Benevolente, Burócrata) o inapropiado (Misionero, Conciliador, Autócrata, Desertor).

9. El continuo de liderazgo Tannenbaum-Schmidt

El modelo Tannenbaum-Schmidt retrata la relación entre el nivel de autoridad del líder y el nivel de autonomía del equipo.

En un extremo del continuo están los líderes que son autocráticos y altamente directivos. En el otro extremo están los líderes que están completamente libres.

El modelo Tannenbaum-Schmidt enfatiza que incluso un solo estilo de liderazgo no debe definirse estrictamente como unidimensional y cualitativamente distinto de todos los demás estilos de liderazgo.

En la práctica, es probable que el líder individual use elementos de diferentes estilos con diferentes personas en el equipo. En otras ocasiones, ese mismo líder podría modificar su estilo para adaptarse mejor a las demandas situacionales y los comportamientos de los trabajadores en ese momento.

Hay tres factores principales que un líder debe considerar al decidir qué estilo utilizar: el estilo y los valores preferidos del líder, las habilidades y la motivación del equipo, y la situación, que incluye la importancia de la tarea, el plazo y la cultura organizacional.

10. La cuadrícula gerencial de Blake y Mouton

La cuadrícula gerencial de Blake y Mouton es más una herramienta descriptiva que una teoría del liderazgo. El estilo de liderazgo se caracteriza por existir en dos continuos que interactúan: preocupación por las personas y preocupación por los resultados.

Por ejemplo, cuando se trabaja en un proyecto, ¿el líder está inherentemente más inclinado a establecer objetivos y mantener las tareas a tiempo, o está más inclinado a centrarse en el bienestar y la felicidad del equipo?

La cuadrícula se utiliza para identificar el estilo del líder como uno de cinco tipos: empobrecido, producir o perecer, medio camino, club de campo o centrado en el equipo.

El estilo empobrecido es demasiado relajado y da como resultado un rendimiento deficiente.

• El líder Produce or Perish se centra en obtener resultados, pero se sacrifica la moral del equipo.
• El estilo intermedio es un feliz equilibrio de ambas orientaciones, pero no produce resultados satisfactorios con ninguna.
• El líder del Country Club hace felices a todos, pero un proyecto desastroso. El líder del equipo produce excelentes resultados en los proyectos y eleva la moral de los empleados.

Conclusión

Hay muchos modelos de liderazgo propuestos por varios expertos en gestión que se basan en la teoría de la contingencia. Cada modelo identifica los factores clave que se deben considerar al elegir un estilo de liderazgo, como los parámetros de las tareas del proyecto y los perfiles de los trabajadores.

Varios de los modelos tienen denominadores comunes que describen la orientación principal del líder como centrado en la tarea o en las personas. Otras características comunes se relacionan con las características de los trabajadores, como los niveles de motivación y el grado de habilidades.

El modelo de toma de decisiones es único en el sentido de que ofrece un árbol de decisiones a seguir por el líder que ayudará a identificar el mejor estilo de liderazgo para una situación determinada. Mientras que la teoría LMX pone un énfasis sustancial en la interdependencia entre el líder y los trabajadores como clave para comprender completamente la eficacia del líder.

Referencias

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Yukl, G. (2010). Liderazgo en las organizaciones séptima edición. Nueva York: Pearson.