35 ejemplos de microgestión

La microgestión “se refiere al control de una empresa en cada detalle y hasta el más mínimo detalle, con el efecto de obstruir el progreso y descuidar cuestiones de política más amplias y de más alto nivel” (White, 2010).

Según Chambers (2009), la microgestión es muy subjetiva: puede ser utilizada como un despectivo por personas que no quieren ningún tipo de gestión. Para abordar esto, Chambers argumenta que la microgestión ocurre cuando los gerentes sustraer en vez de agregar valor al interferir en “personas y procesos”.

También puede disminuir la innovación y la creatividad de un lugar de trabajo al restringir que las personas ejerzan la autonomía en sus funciones laborales.

White (2010) destaca además que un microgerente a menudo interfiere en el trabajo de los demás debido a la incertidumbre y las dudas sobre sí mismo. O bien, pueden manejar demasiado a los demás por desconfianza o expectativas fuera de lugar.

Ejemplos de microgestión

1. Participación excesiva en decisiones intrascendentes: Los microgerentes tienden a interferir en el trabajo de su personal, incluso cuando el trabajo tiene pocas consecuencias en el panorama general (Bailey, 2018). Por ejemplo, el gerente puede afirmarse en el proceso de toma de decisiones en torno a asuntos triviales como la adquisición de suministros de oficina o el formato de correo electrónico, problemas que, en su mayoría, no tendrán un impacto real en las operaciones en general. Tal participación tiende a interrumpir el flujo natural de las operaciones, disminuyendo potencialmente la autonomía del personal y haciéndolos cuestionar cada pequeña decisión.

2. Vigilancia persistente de las actividades laborales: Otro signo revelador de la microgestión es la inclinación hacia la vigilancia excesiva (Chong, 2017). Este comportamiento puede extenderse a actos como la observación compulsiva de la pantalla de la computadora (incluso usando software para administrarlos) o actualizaciones de estado irrazonablemente comunes. Aunque pueda parecer una supervisión diligente, la literatura empírica sugiere que podría interrumpir la productividad y contribuir a un ambiente de trabajo tenso.

Consejos para la Gerencia: A medida que ascienda a un puesto gerencial, se espera que se concentre en factores 'macro', es decir, problemas generales, y establezca procedimientos operativos estándar para que el personal complete microprácticas sin su supervisión constante.

3. Requisito de informes meticulosos: Los microgerentes a menudo exigen la provisión de informes completos que detallan las tareas diarias o la progresión del proyecto (Mulki et al., 2015). Si bien puede parecer un método para mantener la supervisión, en realidad puede consumir una cantidad desproporcionada de tiempo que podría dedicarse mejor al trabajo productivo.

4. Ejercicio de control sobre la comunicación: Uno de los sellos distintivos de la microgestión es una comprensión inquebrantable de todas las vías de comunicación (Bailey, 2018). Por ejemplo, el gerente puede insistir en recibir copias en cada correspondencia por correo electrónico o exigir estar presente en cada reunión, independientemente de la relevancia de su función. Tales restricciones pueden impedir el libre intercambio de ideas y, en última instancia, sofocar la innovación.

Consejos para la Gerencia: Puede ser más beneficioso concentrarse en garantizar que el trabajo se realice de manera segura y eficiente, en lugar de esperar que las personas reflejen exactamente lo que usted hubiera hecho en cada situación.

5. Renuencia a delegar tareas: Los microgerentes a menudo luchan con la delegación de tareas. Esto generalmente ocurre porque sienten que cada tarea es demasiado importante y tienen que hacerla ellos mismos (Liden et al., 2006). En otras palabras, no confían en su personal. Esta falta de confianza podría socavar el potencial de crecimiento y autonomía del equipo, creando una atmósfera de dependencia en lugar de empoderamiento.

6. Demandas persistentes de revisiones: Esta manifestación particular de la microgestión hace que los gerentes soliciten persistentemente que las asignaciones se vuelvan a trabajar o revisar, a menudo por ajustes menores que pueden no generar mejoras sustanciales (Mulki et al., 2015). Este comportamiento no solo interrumpe la productividad, sino que también fomenta una cultura de perfeccionismo excesivo, que puede ser perjudicial para la moral.

7. Desacreditar la experiencia de los empleados: A pesar de contratar por experiencia, los microgerentes a menudo muestran una predilección por cuestionar el conocimiento y las decisiones de sus empleados (Liden et al., 2006). Con frecuencia anulan las decisiones, lo que implica que poseen un conocimiento o una comprensión superiores, un comportamiento que es comprensiblemente frustrante y desmoralizador para los expertos en la materia que emplean.

Consejos para los gerentes: Anote las habilidades de su personal que respeta, o incluso que simplemente ve como su fortaleza. Concéntrese en alejarse de la supervisión de las tareas que emplean esas habilidades primero.

8. Interrupciones habituales: Los microgerentes tienden a puntuar las horas de trabajo con interrupciones frecuentes, a menudo con el pretexto de brindar consejos o instrucciones no solicitados (Bailey, 2018). Tales interrupciones pueden fracturar el flujo de trabajo y, en consecuencia, afectar la productividad y la moral de los empleados.

9. Imposición de procedimientos operativos estándar (POE) autoritarios: Los microgerentes a menudo exigen los SOP, es decir, los procedimientos para completar tareas, dejando poco espacio para la creatividad o las estrategias individuales de resolución de problemas (Chong, 2017). Esto puede resultar en la sofocación de la innovación y el estancamiento del crecimiento dentro del equipo.

10. Expectativas de informes inviables: Los microgestores pueden establecer expectativas poco realistas para los informes, como exigir actualizaciones cada hora o establecer plazos poco prácticos para los informes de progreso del proyecto (Mulki et al., 2015). Tales expectativas pueden ejercer una presión innecesaria sobre los empleados y restar valor al tiempo que podría utilizarse de manera más productiva.

11. Sobreespecificación de la dirección: Como manifestación de su necesidad de control, los microgerentes pueden dar instrucciones extremadamente detalladas sobre tareas que los empleados son más que capaces de manejar de forma independiente (Liden et al., 2006). Esto socava la autonomía de los empleados y, a menudo, ralentiza el ritmo de trabajo.

12. Desincentivo a la toma de decisiones autónoma: Otra característica de la microgestión es la tendencia a desalentar la toma de decisiones independiente, fomentando un ambiente de trabajo donde los empleados sienten que necesitan la aprobación de la gerencia para cada tarea (Bailey, 2018). Este tipo de ambiente sofoca la iniciativa y puede conducir a una disminución en la productividad general del equipo.

Consejos para los gerentes: Concéntrese en fomentar la independencia de su personal. Negocie proyectos de los que puedan hacerse cargo, establezca el objetivo general o los KPI y permita que el miembro del personal establezca el camino para llegar allí. Guíelos, pero no tome el control.

13. Centralización del poder de decisión: Los microgestores suelen centralizar la autoridad de toma de decisiones, creando una situación en la que incluso los asuntos más pequeños requieren su aprobación (Chong, 2017). Esta estrategia no solo ralentiza los procesos, sino que también sobrecarga al gerente con una carga de decisiones excesiva, lo que puede generar fatiga en las decisiones.

14. Hipercrítica: Los microgerentes tienen una tendencia a la hipercrítica, señalando en exceso errores menores o sugiriendo mejoras en áreas que no necesariamente las justifican. Si bien la retroalimentación constructiva es crucial para el crecimiento de los empleados, la crítica excesiva puede disminuir la moral y contribuir a un ambiente de trabajo tóxico (Liden et al., 2006).

15. Resistencia a la autonomía de los empleados: Los microgerentes a menudo muestran un alto nivel de resistencia a permitir que los empleados trabajen de forma autónoma, a pesar de la clara evidencia de su competencia (Bailey, 2018). Esta supervisión constante puede generar sentimientos de desconfianza y resentimiento, lo que socava la capacidad del equipo para funcionar con eficacia.

16. Demanda incesante de reuniones: Los microgerentes a menudo requieren reuniones frecuentes e innecesarias para vigilar de cerca las actividades del equipo. Tal insistencia no solo interrumpe el flujo de trabajo, sino que también puede generar fatiga en las reuniones, lo que afecta la productividad general (Rogelberg et al., 2019).

17. Énfasis en los procedimientos sobre los resultados: Los microgestores pueden centrarse excesivamente en los procesos en lugar de en los resultados (Knight et al., 2022). Tal gerente puede estar más preocupado por cómo está haciendo algo que por los resultados de su trabajo, lo que podría sofocar la innovación y la productividad.

18. Ignorar los límites: Los microgerentes a menudo invaden los límites personales, a veces extendiendo las expectativas laborales fuera del horario de oficina (Aycan et al., 2021). Al invadir el tiempo personal, no solo no respetan los límites de los empleados, sino que también ponen en peligro el equilibrio entre la vida laboral y personal.

19. Ocultación de información: Los microgerentes pueden tender a retener información como un medio para mantener el control. Al mantener la información crítica para sí mismos, pueden manipular el flujo de trabajo y mantener su papel central en todas las decisiones (Aycan et al., 2021).

20. Presión constante en los plazos: Microgestores puede ejercer una presión irrazonable sobre los plazos, insistiendo en tiempos de finalización más rápidos independientemente de la calidad del trabajo (Bailey, 2018). Esto puede comprometer la calidad del trabajo y aumentar el estrés dentro del equipo.

21. Microedición: Los microgerentes pueden exhibir una tendencia a la microedición, haciendo numerosos cambios, a menudo insignificantes, en el trabajo de sus empleados, independientemente de si estos cambios realmente mejoran la calidad del resultado (Knight et al., 2017).

22. Menospreciar frente a los demás: Un rasgo común entre los microgestores es la propensión a socavar a los empleados frente a sus compañeros. Pueden criticar el trabajo o desafiar decisiones públicamente, creando una atmósfera de falta de respeto y dañando la moral del equipo (Aycan et al., 2021).

23. Descuidar el desarrollo de los empleados: Los microgestores a menudo se centran excesivamente en las tareas que tienen entre manos, con poco o ningún énfasis en el desarrollo y crecimiento a largo plazo de los empleados. Esta falta de enfoque en el crecimiento profesional puede conducir al estancamiento de las carreras de los empleados y a una menor motivación (Bailey, 2018).

24. Énfasis excesivo en la asistencia: Los microgerentes pueden enfatizar demasiado la presencia física, como los horarios de entrada y salida, incluso cuando la naturaleza del trabajo no requiere un cumplimiento estricto de las horas de trabajo convencionales (Knight et al., 2017).

25. Desalentar la interacción del equipo: Los microgerentes a menudo desalientan la interacción espontánea o la colaboración entre los miembros del equipo, y prefieren controlar todas las comunicaciones e interacciones (Aycan et al., 2021). Este enfoque podría limitar la sinergia creativa del equipo e interrumpir un entorno de equipo cohesivo.

26. Ignorar los comentarios de los empleados: Los microgerentes a menudo ignoran los comentarios de los miembros de su equipo, creyendo que sus propias estrategias y métodos son superiores (Podsakoff et al., 2018). Esta falta de consideración por los conocimientos de los empleados puede sofocar posibles mejoras e innovaciones.

27. Restricción de la diversificación de tareas: Los microgerentes tienden a imponer restricciones en el espectro de tareas que un empleado puede realizar, lo que reduce su exposición profesional (Knight et al., 2017). Tal limitación en la variedad de tareas invariablemente impide que los empleados cultiven nuevas habilidades o profundicen en diversas áreas de trabajo. (Uno podría preguntarse si este enfoque en última instancia obstaculiza la agilidad y la capacidad de innovación de la organización, ya que reduce significativamente la funcionalidad cruzada de los equipos).

28. Sobrecompensación por Justificación: Un rasgo interesante que exhiben con frecuencia los microgestores es la necesidad recurrente de sobrejustificar sus acciones o decisiones, lo que podría reflejar una actitud defensiva (Bailey, 2018). Esta inclinación podría derivarse potencialmente de inseguridades o del deseo obsesivo de mantener un control unilateral sobre todas las facetas del trabajo. (Este enfoque podría crear inadvertidamente una cultura de culpa, donde los empleados están menos inclinados a tomar la iniciativa por temor a posibles represalias).

29. Fijación en errores anteriores: Los microgestores a menudo se obsesionan con los errores anteriores y los mencionan continuamente incluso después de que se hayan resuelto los problemas. Este enfoque no fomenta un entorno de aprendizaje positivo, sino que crea un clima de miedo y aprensión (Podsakoff et al., 2018).

30. Limitar las oportunidades de trabajo remoto: Los microgerentes a menudo restringen las opciones de trabajo remoto o los horarios flexibles, y prefieren las configuraciones de oficina tradicionales donde pueden monitorear de cerca a los empleados (Aycan et al., 2021). Tal postura puede sofocar los beneficios potenciales de los arreglos de trabajo flexibles, incluida la mejora de la productividad y el bienestar de los empleados.

31. Desaliento a la asunción de riesgos: Una característica definitoria de la microgestión es la inhibición de la asunción de riesgos (Knight et al., 2017). Al promover una atmósfera de aversión al riesgo, los microgestores reprimen inadvertidamente la creatividad y el potencial innovador, limitando a sus equipos a estrategias y técnicas comprobadas, pero potencialmente obsoletas. (En un entorno empresarial en rápida evolución, tal postura puede resultar perjudicial, ya que obstaculiza la capacidad de la organización para adaptarse y prosperar en medio del cambio).

32. Falta de respeto por el equilibrio trabajo-vida: Los microgerentes pueden mostrar poca consideración por el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados, a menudo esperando que estén disponibles fuera del horario laboral habitual o sin tener en cuenta los compromisos personales (Aycan et al., 2021). Por ejemplo, su jefe puede pedirle que trabaje hasta tarde y luego se presente temprano a la mañana siguiente, lo que le da tiempo insuficiente para descansar y recuperarse.

33. Mandato de Aprobación para todos los Desembolsos Financieros: Los microgestores suelen imponer una regla rígida que exige su sanción para todos los gastos, por menores que sean (Bailey, 2018). Este estricto control sobre la autorización de gastos puede ralentizar los procesos operativos y obstaculizar la eficiencia operativa. (Si bien la prudencia financiera es realmente crucial, uno debe preguntarse si esos mecanismos de control rígidos impiden la agilidad y la capacidad de respuesta de la organización a las demandas vertiginosas del mercado).

34. Énfasis excesivo en la conformidad: Los microgerentes a menudo muestran un énfasis sesgado en la uniformidad, estipulando que todas las tareas y proyectos deben adherirse a un determinado patrón o plantilla (Podsakoff et al., 2018). Esta insistencia en una estandarización excesiva puede sofocar la creatividad e inhibir la expresión de talentos e ideas individuales. (¿Podría este enfoque rígido en la conformidad sofocar inadvertidamente la diversidad de pensamiento y, por extensión, el potencial de innovación de la organización?)

35. Falta de Priorización de Tareas: En su búsqueda del control, los microgerentes a menudo no priorizan las tareas de manera efectiva y tratan todas las tareas como igualmente urgentes. Esto puede generar ineficiencias y abrumar a los empleados con una presión innecesaria (Knight et al., 2017)

Conclusión

La microgestión termina siendo un problema enorme en los lugares de trabajo, disminuyendo el disfrute del trabajo de las personas y, a menudo, interfiriendo en la productividad y la eficiencia del lugar de trabajo. El gerente también puede experimentar una disminución de la productividad y la satisfacción laboral porque su enfoque en lo "micro" lo distrae de un enfoque "macro", es decir, trabajar en el panorama general.

Referencia

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