Diversificación no relacionada: 10 ejemplos y definición clara
En negocios y finanzas, la diversificación se refiere a la práctica de invertir en una variedad de activos para mitigar el riesgo. La diversificación no relacionada se refiere a la diversificación en productos, servicios o mercados que no están relacionados con las competencias básicas originales de la empresa.
Hay tres tipos principales de diversificación: (1) relacionada, (2) no relacionada y (3) geográfica (Kennedy et al., 2020). He aquí una breve descripción de cada uno:
- Diversificación relacionada Ocurre cuando una empresa se expande a nuevos negocios o industrias relacionadas con sus competencias o productos principales. Por ejemplo, un fabricante de repuestos para automóviles podría diversificarse ingresando al mercado de accesorios para automóviles del mercado de repuestos. Este tipo de diversificación puede permitir que una empresa aproveche sus conocimientos, habilidades y recursos existentes para ingresar a nuevos mercados y aumentar sus flujos de ingresos. Kennedy et al. (2020) ofrecen el ejemplo de Volkswagen adquiriendo Audi.
- Diversificación no relacionada Ocurre cuando una empresa se expande a negocios o industrias no relacionadas con sus competencias o productos principales. Por ejemplo, un fabricante de repuestos para automóviles podría diversificarse ingresando al mercado de productos electrónicos de consumo. Este tipo de diversificación puede ser más arriesgado, ya que es posible que la empresa no tenga el mismo nivel de experiencia o recursos en la nueva industria. Sin embargo, también puede ofrecer el potencial de mayores rendimientos si el nuevo negocio tiene éxito. Amazon ingresa al negocio de las tiendas de comestibles al adquirir Whole Foods es un ejemplo de la vida real de diversificación no relacionada (Kennedy et al., 2020).
- Diversificación geográfica es la práctica de invertir o realizar negocios en una variedad de lugares o regiones alrededor del mundo. Esto se puede hacer para distribuir el riesgo, reducir el impacto de eventos negativos en un lugar específico y acceder a nuevos mercados y clientes. Una empresa puede buscar la diversificación geográfica al expandirse a nuevos mercados, vender productos o servicios a clientes en diferentes países o regiones, obtener materiales o componentes de varios lugares o invertir en bienes raíces u otros activos en diferentes áreas geográficas. Esta estrategia es utilizada por Starbucks, Target, KFC y muchos más (Kennedy et al., 2020).
La diversificación no relacionada se refiere a la práctica de expandir un negocio a nuevas industrias o mercados que no están relacionados con sus competencias o productos básicos (Sadler, 2003, p. 103; Chatterjee & Wernerfelt, 1988).
Esto puede implicar la adquisición de nuevas empresas o la creación de asociaciones o empresas conjuntas para obtener acceso a nuevos mercados o tecnologías.
Oportunidades y Riesgos
La diversificación no relacionada puede ser más riesgosa que la diversificación relacionada, ya que la empresa puede no tener el mismo nivel de experiencia o recursos en la nueva industria. La mayoría de los esfuerzos de diversificación no relacionados no terminan bien para la empresa original.
Por ejemplo, Harley-Davidson una vez intentó vender agua embotellada con la marca Harley (Kennedy et al., 2020). Esta es una de las razones por las que la diversificación relacionada es más frecuente en promedio (Pinheiro et al., 2022).
Sin embargo, también puede ofrecer el potencial de mayores rendimientos si el nuevo negocio tiene éxito. Puede permitir que una empresa diversifique sus fuentes de ingresos y reduzca su dependencia de cualquier mercado o industria.
También puede brindar oportunidades de crecimiento e innovación al exponer a la empresa a nuevas tecnologías, clientes y competidores.
En general, la diversificación no relacionada puede ser una estrategia arriesgada pero potencialmente gratificante para las empresas que buscan expandir sus operaciones y aumentar su estabilidad.
En promedio, la diversificación no relacionada es menos común que la diversificación relacionada (Pinheiro et al., 2022). Es vital que las empresas consideren cuidadosamente los riesgos y los beneficios potenciales de la diversificación no relacionada antes de tomar cualquier decisión de expansión.
| Oportunidades de diversificación no relacionada | Riesgos de la diversificación no relacionada |
|---|---|
| Cobertura del riesgo de mercado que pueda existir en una vertical | La empresa carece de habilidades especializadas en el nuevo mercado |
| Expone una empresa a nuevos consumidores. | Falta de reconocimiento de marca en el nuevo mercado. |
Un ejemplo de la vida real de diversificación no relacionada es la estrategia de diversificación de la marca de encendedores Zippo.
Según el director ejecutivo, el encendedor Zippo se considera "resistente, duradero, fabricado en Estados Unidos, icónico" (Associated Press, 2011). Sin embargo, el futuro del negocio de los encendedores es sombrío. Fumar se está volviendo cada vez menos popular en muchos países, por lo que tenía mucho sentido que la empresa siguiera una estrategia de diversificación no relacionada.
Zippo luego se diversificó en "navajas de bolsillo, clips para billetes, linternas de bolsillo, llaveros, instrumentos de escritura y cintas métricas". Tratar de averiguar cuáles de estas opciones de diversificación serían ganadoras, como la edición de Ford Explorer de Eddie Bauer, y cuáles serían perdedoras, como el agua embotellada con la marca Harley, fue un desafío clave que enfrentaron los ejecutivos de Zippo” (Kennedy et al. , 2020).
- Desde balones de fútbol hasta cintas de correr: Una empresa que fabrica equipos deportivos, como balones de fútbol y baloncesto, se expande al mercado de equipos de fitness al adquirir una empresa que produce cintas de correr y bicicletas estáticas. La empresa de equipos deportivos deberá aprender y navegar por el mercado de equipos de fitness, que puede tener diferentes características de productos, precios y canales de distribución.
- De las cafeterías a la comida rápida: Una empresa que opera una cadena de cafeterías se expande al mercado de comida rápida al adquirir una franquicia para una conocida marca de comida rápida. La empresa de cafeterías deberá conocer y navegar el mercado de comida rápida, que puede tener diferentes ofertas de menú, estrategias de precios y expectativas de los clientes.
- Desde restaurantes hasta planificación de fiestas: Una empresa que opera una cadena de restaurantes se expande al mercado de catering al adquirir una empresa de planificación de fiestas. La empresa de restaurantes deberá conocer y navegar el mercado de planificación de fiestas, que puede tener diferentes ofertas de menú, planificación de eventos y expectativas de servicio al cliente.
- De tractores a snowboards: Una empresa que produce equipos agrícolas, como tractores y cosechadoras, se expande al mercado de equipos para deportes de nieve. La empresa de equipos agrícolas deberá conocer y navegar el mercado de deportes recreativos, que puede tener diferentes datos demográficos de clientes, canales de distribución y estrategias de marketing.
- Desde maquinaria industrial hasta electrodomésticos: Una empresa que produce maquinaria industrial, como máquinas herramienta y equipos de automatización de fábricas, se expande al mercado de electrodomésticos al adquirir una empresa que produce refrigeradores y lavadoras. La empresa de maquinaria industrial deberá conocer y navegar por el mercado de electrodomésticos de consumo, que puede tener diferentes características de productos, precios y canales de distribución.
- De productos farmacéuticos a cosméticos: Una empresa que produce productos farmacéuticos se expande al mercado de cosméticos al adquirir una empresa que produce productos para el cuidado de la piel y maquillaje. La empresa farmacéutica deberá conocer y navegar por el mercado de los cosméticos, que puede tener diferentes estrategias de desarrollo, marketing y distribución de productos.
- Desde asesoramiento financiero hasta pizzerías: Una empresa que brinda servicios financieros, como banca y gestión de inversiones, ve riesgo de mercado, por lo que inicia una cadena de pizzerías para cubrirse. La empresa de servicios financieros deberá conocer y navegar por el mercado de restaurantes, que puede tener diferentes productos, precios y requisitos reglamentarios.
- Desde servicios de TI hasta dispositivos médicos: Una empresa que brinda servicios de TI, como desarrollo de software y soporte de red, se expande al mercado de productos para el cuidado de la salud mediante la adquisición de una empresa que fabrica dispositivos médicos. La empresa de servicios de TI deberá conocer y navegar en el mercado de la atención médica, que puede estar sujeto a diferentes regulaciones y estándares que el mercado de servicios de TI.
- Desde autopartes hasta productos electrónicos de consumo: Un fabricante de repuestos para automóviles, que produce principalmente frenos y componentes de dirección, se expande al mercado de productos electrónicos de consumo al adquirir una empresa que produce teléfonos inteligentes y tabletas. El fabricante de repuestos para automóviles deberá conocer y navegar en el mercado de productos electrónicos de consumo, que puede ser diferente del mercado de repuestos para automóviles en términos de competencia, precios, canales de distribución y preferencias de los clientes.
- De la ropa al mobiliario del hogar: Un minorista de ropa y accesorios, que opera una cadena de tiendas que venden ropa y accesorios de moda, se expande al mercado de artículos para el hogar al adquirir una empresa que produce muebles y productos de decoración para el hogar. El minorista deberá conocer y navegar el mercado de muebles para el hogar, que puede ser diferente del mercado de ropa y accesorios en términos de tendencias de diseño, abastecimiento de materiales y canales de distribución.
Conclusión
La diversificación se refiere a la práctica de invertir o realizar negocios en una variedad de activos o mercados para distribuir el riesgo y reducir el impacto de eventos negativos en una cartera. Hay tres tipos principales de diversificación: (1) relacionada, (2) no relacionada y (3) geográfica (Kennedy et al., 2020).
La diversificación no relacionada ocurre cuando una empresa se expande a negocios o industrias que no están relacionadas con sus competencias o productos principales (Sadler, 2003; Kennedy et al., 2020). La diversificación no relacionada puede ser una estrategia arriesgada pero potencialmente gratificante para las empresas que buscan expandir sus operaciones y aumentar su estabilidad. Es importante que las empresas consideren cuidadosamente los riesgos y los beneficios potenciales de la diversificación no relacionada antes de tomar cualquier decisión de expansión.
Referencias
Associated Press. (2011, 21 de marzo). La ambición ardiente de Zippo radica en la expansión minorista. El Diario Diario. https://www.smdailyjournal.com/business/zippo-s-burning-ambition-lies-in-retail-expansion/article_80c8ef2e-4495-5823-8e02-9bff74109b2f.html.
Chatterjee, S. y Wernerfelt, B. (1988). Diversificación relacionada o no relacionada: un enfoque basado en recursos. Procedimientos de la Academia de Gestión, 1988(1), 7–11. https://doi.org/10.5465/ambpp.1988.4979378
Kennedy, A. por R., Jamison, con E., Simpson, J., Kumar, P., Kemp, A., Awate, K. y Manning, K. (2020). 8.3 Diversificación. https://pressbooks.lib.vt.edu/strategicmanagement/chapter/8-3-diversification/
Pinheiro, FL, Hartmann, D., Boschma, R. e Hidalgo, CA (2022). El tiempo y la frecuencia de la diversificación no relacionada. Política de investigación, 51(8), 104323. https://doi.org/10.1016/j.respol.2021.104323
Sadler, P. (2003). Gestión estratégica. Editores de páginas de Kogan.
Tio Gabunia (B.Arch, M.Arch)
Tio Gabunia es un escritor académico y arquitecto con sede en Tbilisi. Ha estudiado arquitectura, diseño y urbanismo en la Universidad Técnica de Georgia y la Universidad de Lisboa. Ha trabajado en estos campos en Georgia, Portugal y Francia. La mayoría de los escritos de Tio se refieren a la filosofía. Otros escritos incluyen arquitectura, sociología, planificación urbana y economía.
Chris Drew (Doctorado)
Este artículo fue revisado por pares y editado por Chris Drew (PhD). El proceso de revisión en Profesor servicial implica tener un experto de nivel de doctorado que verifique, edite y contribuya a los artículos. Los revisores se aseguran de que todo el contenido refleje el consenso académico de expertos y esté respaldado con referencias a estudios académicos. Dr. Drew ha publicado más de 20 artículos académicos en revistas académicas. Es el ex editor de Journal of Learning Development in Higher Education y tiene un doctorado en Educación de ACU.
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